Ковид-19 қалпына келтіруге арналған негізгі құзыреттердегі парадигманың ауысуы

Ковид-19 қалпына келтіруге арналған негізгі құзыреттердегі парадигманың ауысуы
пойыз апаты
Ричард Адамның аватары
Жазылған Ричард Адам

«Қайтадан емес. COVID-19-тің басқа бизнес-анализі емес! ». Егер сіз тақырыпқа осылай жауап берген болсаңыз, онда бұл мақала сізге арналған. Туризм, саяхат және қонақжайлылық тәжірибесінің индустрия саласындағы іскер ардагері ретінде, оның бағыттарын, демалыс орындары мен коммерциялық қасиеттерін дамытуды қоса, мен әрдайым осы саланы интеллектуалды түрде ұстауға тырыстым, клиенттің тәжірибесі тұрғысынан өзіммен бетпе-бет келмес бұрын пандемияның қатал шындығы. Одан да, мен осы жаңа дәуірдің басында онжылдықтар бойғы өркендеу мен өркендеудің жайлы аймағынан кейін айқын көріністерге үңілуге ​​тырысамын. Көптеген салалар үшін сұраныс пен ұсыныстағы болашақтағы нарық үлесі тұрғысынан карталар өзгертіліп жатыр.

Әлемнің кейбір бөліктерінде жазғы саяхат маусымы басталатын болғандықтан, бағыттар менеджерлері мен қызмет көрсетушілер бір-бірінің маркетингтік әрекетін дәл сол әңгімемен басып озуға тырысады: «Біз бизнес үшін қайтадан ашықпыз». Бұл қауіпсіздік, гигиена және санитарлық тазалыққа баса назар аударуды қоспағанда, ешнәрсе өзгермеген және вирустың жойылғандығы туралы иллюзияны дамытуға тырысу. Онда да қайта ашу әрекеттері кішігірім қадам болып табылады. Қалпына келтіру - бұған дейін навигацияның адасуы мүмкін ақысыз сулардағы ұзақ саяхат.

Енді бұл тұрғыда оның салдары туралы көп айтылды және жазылды, мен дәл қазір дәл солай айтқым келмейді. Дегенмен, мен адами ресурстар мен менеджмент секторында, әсіресе жаңа команда мүшелерін немесе менеджерлерді іріктеу мен жалдауда және бәсекеге қабілетті болу үшін қажетті көшбасшылық қасиеттерде әртүрлі көзқарастарға әкелуі мүмкін негізгі құзыреттіліктің салдарын атап өткім келеді. артықшылықтары.

Егер сіз қай салада болмасын іскери қауымдастықтың қазіргі қатынастарын бақылап отырсаңыз, әңгіме көбінесе қайта ашуға және қалпына келтіруге арналған. Менің радарым бұл тақырыпта жарияланғанның бәрін анықтамайды, бірақ егер компания күшейіп, «біз бұл туралы білдік, енді біз басқаша істемекпіз» деп айтса (денсаулықтың алдын алу және гигиеналық шаралардан тыс), Мен мұны ең сергітетін едім.

Мұны бәріміз жүз рет естіген емеспіз адамдар айырмашылықты жасайды? Саяхат, туризм, қонақжайлылық және онымен байланысты салалар адамдар бизнесі болып табылады, өйткені олар көптеген дайындалған қызмет көрсетушілердің дағдыларын пайдалана отырып, саяхатшыларға, қонақтарға немесе қонақтарға тәжірибе ұсынады. Бұл секторларда цифрландыру барған сайын басым рөл атқарса да, адамдар төлейтін нақты тәжірибе кибер кеңістікте бола бермейді. Бұл нақты адамдар жасаған және жүзеге асырып жатқан адам кездесулері мен саяхатшылар немесе қонақжайлық тұжырымдамаларын қамтитын шынайы.

Алайда, ондаған жылдар бойғы өсуден кейін Covid-19 уақытша құлыптау соққысынан гөрі көп болды. Бұл, мүмкін, индустриядағы маңызды қабырға және ойын ауыстырғыш болады.

меймандостық

2019 жылдың қазан айында мен қонақүй қонақтары, әсіресе жылжымайтын мүлік иелері мен инвесторлар тұрғысынан көрінетін әлемдік қонақжайлылық индустриясының дамуы туралы мақала жарияладым. Бұл артикльe, әрине, жүйке соққысы.

Енді, қажетті құзыреттер мен көшбасшылықтың өзгеруіне назар аудара отырып, бұл мақала пост-COVID-19 ғаламдық туризм немесе қонақжайлық тарихының келесі тарауы болып табылады.

Онжылдықтар ішінде қонақүйлердің дүниежүзілік провайдерлерінен жеңілдік стратегиясына негізделген қонақ үй тұжырымдамалары мен белгілерінің көбеюі, негізінен менеджмент және роялти төлемдерінен түсетін кірісі бар бизнес бизнес моделі ретінде өсті. Оның жақсы жұмыс істегені соншалық, ірі қонақ үй топтарының франчайзингтік сатушылары (мен оларды қонақ үй жүйесін жеткізушілерді атағанды ​​жөн көремін - HSP) «әзірлеушілер» деп аталды. Алайда, осы «әзірлеушілердің» көпшілігі жасыл саябақтың тұжырымдамасын өміршең саяхатшыларға, қонақтарға немесе қонақтарға тәжірибе алу жолында және барлық қиындықтармен ешқашан тер төгпеген. Бұл HSP-компаниялар енді қонақ үй қонақтарының қажеттіліктерін қанағаттандырмады, өйткені олардың кірісі қонақ үй иелері мен операторларынан түскен. Сондықтан, қонақжайлылықты басқарудан бастап, таңбалау немесе франчайзингтік сатумен аяқталғаннан кейін, олар клиенттердің қажеттіліктерін ұмытып кетуі мүмкін. 20 жылдан астам уақыт ішінде Marriott, Accor, Hilton, IHG сияқты қонақ үй алпауыттары және олардың кейбір ізбасарлары үнемі басшылар буынын құрды, олардың басым көпшілігі ешқашан қызмет пен этикеткаларды сатудан басқа стратегияға немесе бизнес-модельге ұшырамаған. жылжымайтын мүлік иелері мен операторларына. Кейбіреулері өткір, кейбіреулері агрессивті, бірақ бұл менеджерлер бәсекелеске көшкен кезде актив-жеңіл стратегиясына әкелетін іскери тәсіл бірдей болады. Сондықтан бұл корпорациялар нақты елеулі инновациялар, стратегиялық ауысулар немесе бұзушылықтар туралы сөз болғанда күреседі. Жаңа науқанды немесе басқа сегменттік белгіні шығару - бұл болжамды реакция.

Мен сізге осы жерде кішкене тест жасауды ұсынамын: жақында осы корпорациялардың біреуінің жарнамалық қосымшасын немесе клипін тауып, қиялыңыз бойынша логотипті бәсекелестің логотипімен ауыстырыңыз. Бұл бірдей сенімділік деңгейіне ие ме, әлде тіпті өзгеріс енгізе ме?

Бұл тәжірибелер пандемияға дейін қаныққан күйге жеткендіктен (мен оны түсіндіруге тырыстым Мұнда), біз, бәлкім, жақын болашақта салынған инвестициялар түрінің өзгеруін көреміз. Инвесторлар меншікке аз көңіл бөледі (қонақ күту, демалу, бөлшек сауда және т.б.) және басқа мүмкіндіктерді, мысалы, медициналық, денсаулық сақтау, фармация, MedTech, FinTech және т.б. мүмкіндіктерді мұқият қарай бастауы мүмкін ... Сонымен қатар, оппортунистік инвесторлар қатысады күйзеліске ұшыраған қасиеттер және жағдайды операторларға қарсы жаңа шарттармен келіссөздер жүргізу арқылы пайдаланыңыз, сонымен қатар болашақта осындай дағдарыстан қорғаныңыз. Мен мұның уақытша болатындығына шын жүректен үміттенемін және туризм мен байланысты инвестициялар қайтадан қызықты табыс әкеледі деп сенемін, бірақ біз мұның ертең болмайтындығына және 2021 жылы да болмайтындығына келісуіміз керек. Көптеген іскер адамдар, оның ішінде мен де әлемнің туристік және туристік секторын жаһандық құлыптан бұрын ешқашан елестете алмаған сияқты, бүгінде мұның қайталануын елестететіндердің саны артып келеді.

Қазіргі Covid-19 қайта ашылу кезеңіндегі қызықты байқаулар: қонақ үй жүйесінің әлемдік провайдерлерінің көпшілігі гигиена, қауіпсіздік және санитарлық тазалық мәселелеріне халықаралық деңгейде көңіл бөле отырып, жаңа промоутерлік науқанды өткізуге әдеттегі реакцияларын көрсетті. Біз бұл аспектілер барған сайын алаңдаушылықтың алдыңғы қатарында болатынына келісе аламыз (жол бойымен) бүкіл келушілер саяхаты, тек қонақ үйлерде ғана емес). Алайда, егер сізге саяхаттауға тура келмесе, бұл әрекеттер саяхаттауға қозғаушы болмайды. Әлемдік қонақ үй жүйесінің алыптары қазір қонақжайлылық ұғымын «госпитализацияға» ауыстырып жатқан сияқты. Практикалық мәселелер, мысалы, мысалы, фуршеттік таңғы астың орнына не қызық барлардағы ойын-сауық түрлері ұсынылады және бұл қалайша жағымды тәжірибе бола алады, жауапсыз қалады және жеке қонақ үйге бағынады. Біздің білуімізше, барлық операциялық процестер, жүктерді өңдеуден бастап бөлмелер, спорт залдарын және бассейндерді тазалау, т.с.с. шығындарды үнемдеуді қадағалауды қажет етеді, ал алғашқы сұраныс ең алдымен отандық саяхатшылардан ақырындап өсіп, халықаралық көздерге тәуелді қонақүйлер жасайды. нарықтар қатты зардап шегеді. Кәсіптің бірінші кезекте жергілікті болатынын болжауға болады (дегенмен) ғаламдық негізінен OTAs арқылы таралады) алдағы уақыттарда бәсекелес жолдағы меншік немесе нақты «нақты» құндылық ұсынысы болып табылады, ал басқа «бренд» емес (егер олай болған болса). Ескі сөз «барлық бизнес жергілікті»Осы жаңа қырынан кенеттен маңызға ие болды.

Демек, қауіпсіздік пен гигиенаны берілген элементтер ретінде қабылдау, жеке қонақжайлылық таланты корпоративтік процедуралар нұсқаулығының евангелисттері емес, қонақтар үшін пайдалы тәжірибе жасау үшін өзгеріс енгізеді. Ұмытылмас қонақжайлық тәжірибесін ұсынуға арналған технократиялық нұсқаулар пандемияға дейін әлсіз болған. Енді қонақ үй иелері өздерінің көптеген ұсыныстарын ғана ойлап табуы керек емес, сонымен қатар қонақтарды қайтарып алуға және оларды ұстап тұруға арналған жаңа тәсілдерді әзірлеуі керек (белгілі адалдық бағдарламаларынан басқа) және бұл жаңа дарындылықты қажет етеді, әсіресе егер қонақүйшілер үйреніп қалған болса осы уақытқа дейін технократтық бренд стандарттарын сақтау және енгізу. Соңғы 20 жылдағы өсу мен өркендеу кезінде барлық бағыттар мен қонақ үйлер өз категориялары бойынша жақсы жұмыс істемесе де, қалпына келтіру, бұзу және айналу құзыреттілігі немесе тиісті тәжірибе тек ерекше жағдайлар ретінде сұранысқа ие болды. Енді, олар күннің ережесі.

Бағыттары

Ұйымдастырылған саяхат және басқа қызмет көрсетушілерге ұқсас жақсы басқарылатын қонақ үй, әдетте, танымал бағыттың жетістігімен гүлденеді. Ғаламшардағы мейманханалар мен курорттардың өте аз бөлігі ғана қонақ үй тәжірибесіне сүйене отырып, саяхатшыларды тартуға бедел мен күшке ие.

Жеткізу тұжырымдамасы келушілердің ең жақсы тәжірибесі маңызды болып қалады. Қонақ үй менеджерлері келген қонақтарға келген сәттен бастап есте қаларлықтай әсер қалдырғанын қалайды. Ешкім қонақ үйдің сыртында бірден кошмарға кіргісі келмейді немесе оған жету кезінде күтпеген қиындықтарға тап болады.

Жақында мен COVID-ге дейінгі және кейінгі 19-дағы туристік бағыттардың салдары және оларды басқару, басқару және дамыту стратегиялары туралы мақаланы жарияладым (қараңыз) Мұнда). Мен сізді мақаланы оқып шығуға және Post-COVID-19 кезеңіндегі қажетті құзыреттіліктер туралы келесі көріністерді мақсатты басқару немесе тіпті қайта дамыту стратегиялары үшін үздіксіз нұсқаулық ретінде қарастыруға шақырамын.

Бір сөзбен айтқанда, негізінен сыртқы факторлардың әсерінен болған ондаған жылдар бойғы өсу табиғи жағдай ретінде қабылданды, бұл көптеген саяхат бағыттарын бүлдірді және туризм шенеуніктерін негізінен алға жылжуға, сондай-ақ өзін-өзі мақтау әрекеттерін белгілі бір деңгейде - үнемі назардан тыс қалдыруға мәжбүр етті. келушілердің тәжірибесін жақсарту. Бұл күндері бүкіл әлемде туризм мен туристік бағыттар бұрын-соңды ешкім басынан кешірмеген дағдарыс жағдайында. Әсіресе, ондаған жылдар бойғы өсу мен «алтын қарбалас кезеңдерден» кейін адами капиталдың тәжірибесі мен жетістіктері өте аз. қалпына келтіру, айналым және қайта құрылымдау. Барлығы жауапты адамдардан, ресурстарға қол жеткізіп, бағыт-бағдар берушілерден басталады. Менеджменттің «таза промоутерлік» профилі бірнеше аптаның ішінде ескірді.

Жұмысқа қабылдау, таңдау және көшбасшылықтың салдары

Позитивті деп ойлай отырып, мен жалдау толқыны тоқтап қалулар мен қысқартулардың апатты салдарын ұстанатынына сенімдімін, бұл саяхат, қонақжайлық және туризм индустриясына басқа салаларға қарағанда ауыр тиеді. Бұл экстремалды жағдай сіз қызмет көрсету, саяхаттау немесе тұру қабілетін сақтай алмайтындығыңыздың нәтижесі болып табылады, сонымен қатар ұсыныс пен сұраныс әлі де біраз уақытқа дейін шектеулі болады. Алда тұрған кезеңге біз ондаған жылдар бойы үздіксіз өсіп келе жатқан адамдар мен дағдылардың бір типін қажет етеміз бе деген сұрақ туындайды - кейде күтілетін жайлылық аймақтарындағы басшылықтың салғырттығымен жұптасады.

Мен тәжірибелі және 4 континенттегі тапсырмалар арқылы жинақталған түсініктері бар тиісті салалардағы жұмысым арқылы тәжірибелі «өрт сөндіруші» ретінде мен негізгі дарынды таңдау және жалдау бойынша өзімнің стратегиямды әзірледім. Бірнеше жүздеген адамдарды іріктеу мен жалдау процестеріне ықпал еткен 25 жыл ішінде мен жұмыс істемеген үміткерлерді бір саусағыммен санаймын. Тағы да, менің тәжірибем негізгі әдістерге және салыстырмалы түрде уақытша жұмсауға мүлдем ұқсамайды, бірақ менің тапсырмаларым үшін бұл әрқашан өз нәтижесін берді. Резюмені қарау кезінде мен олардың әңгіме қозғайтын-жатпайтынына қараймын (үміткерлер дәл сол лауазымға сәйкес келетін жұмысты немесе тапсырманы орындаған болуы міндетті емес), мен мүмкіндігінше көп кандидаттармен сөйлесемін, әсіресе әңгіме кімге келеді? тікелей есеп беру позицияларына ие болу, қысқаша тізімдердің орнына ұзақ тізімдерді қалау, өйткені құжаттар сізге кәсіпкерлік, стратегиялық немесе әлеуметтік интеллект, аналитикалық дағдылар, үміткердің нақты сценарийлерді нақты сөйлемдермен құрастыру қабілеті, тапсырма мен нәтиже арасындағы тепе-теңдік туралы сирек айтады. бағдарлау, мәселелерді шешу дағдылары, әлеуеті, адалдығы, рухы, адалдығы, адалдығы, сенімділігі, эго-бақылау, жағдайларды басқаруға құрылымдық көзқарас, пассионарлық, амбиция… және әзіл-оспақты болу. Құжаттар сізге бұрынғы техникалық тәжірибе туралы айтады, ол бірнеше айға бағдарланғаннан кейін маңыздылығы төмендейді. Жеке тұлға мен көзқарас бүкіл еңбек тарихында маңызды болып қала береді.

Күн сөніп, теңіз тыныш болған кезде, адамдардың көпшілігі тұрақты бағыт ұстануға жақсы көрінеді. Боранды ауа-райы және ақысыз суларда жүзу нағыз таланттар мен тұрақтылықты тәрбиелейді - немесе өлімге әкелетін олқылықтарды ашады. Жоғарғы басшыларға жұмыс жасау үшін жәшіктерді адамдармен толтырып қана қоймай, сонымен қатар олар компанияның рухы мен құндылықтарының кураторы болып табылады - сол немесе басқа жолмен, жасау немесе бұзу. Тәртіппен бірге тұрақты біртұтас позитивті көңіл-күй көкжиектегі сын кезеңдерде маңызды болады.

Мұны айта отырып, мен өзімнің көзқарасым бойынша, осы саладағы ондаған жылдардағы жайлылық аймақтары мен табиғи өсім қызметкерлерді іріктеу мен іріктеу тәжірибелеріне не істегенін түсіндім. Жұмысқа қабылдаудың жаңа толқындары қазіргі кезде талап етілетін құзыреттіліктің анықталуы мен бортына баса назар аударуы керек болған жағдайда, кадрларды іріктеу мен көшбасшылықтағы әдеттерді қайта қарау ақылға қонымды болуы мүмкін.

Ол үшін бірнеше мифтер мен кең таралған тәжірибелер туралы сұрақ қою керек болуы мүмкін:

  1. «Менде түйіндемені алғашқы скринингтен өткізуге орташа есеппен 6 секунд жұмсауға уақыт бар«

Мен, әрине, күн сайын ағып жатқан жүздеген түйіндемелері бар кадрлар мен рекрутерлердің жағдайын түсінемін, бірақ мен мұны сылтау ретінде қабылдай алмаймын. Мұны түсініп, үміткердің белгілі бір жұмысты орындауға техникалық тәжірибесі бар-жоғын анықтай аласыз. Алайда, сіз бұл тәжірибеден тыс, әсіресе үміткердің құндылықтары тұрғысынан көре алмайсыз, мен оны ерекше атап өткім келеді. Қызметкерлерді жалдау сөздерге негізделген жаттығуларға айналды, алғашқы скрининг көбінесе жас түлектерге немесе одан да жаманы, ATC компьютерленген процестерге берілді. Мен белгілі бір рөлдер үшін бұл өте жақсы екеніне толық келісемін, бірақ көптеген рөлдер мен позициялар үшін сол тәжірибеге сүйене отырып, сіз талантты қоқыс жәшігіне тастайсыз. Одан да, бұл мүмкіндікті жоғалтып алу, әсіресе егер шуыл сөздер қате болса, сіз қандай әлеует пен таланттың сіздің есігіңізді қағатынын ешқашан болжай алмайсыз. Бұл жерде кім менімен толығымен келіспейтін болса, енді біз «біз таланттар үшін соғысамыз» деген сөзді айтпаған жөн. Атап айтқанда, бұл барлық тиісті үміткерлерді зерттей алмайтын және тек екі-үш профильді көргісі келетін менеджерлерді жалдауға қатысты. Олар түскі астан бас тартып, жақсылықты іздеуге уақыт бөлуі керек: тек жұмысты орындай алатын немесе олқылықтың орнын толтыра алатын үміткерлер ғана емес, анықталған сөздерге және стереотиптерге жақындағандар емес, ең жақсысын жасай алатындар. компания үшін мүмкін болатын құндылық, өзгерте алатындар. Мен басшылардың компанияның негізгі активтерін таңдауға және ұқыпты жұмыс істеуге көп уақыт бөлудің орнына, шексіз немесе пайдасыз жиналыстарда, түскі астарда немесе конференцияларда уақыт өткізетініне таң қаламын және көңілім түсіп кетеді.

  1. «Критерийлерге сәйкес келетін үміткерлерге ғана хабарланады«

Бұл тәжірибенің кері нәтиже беруі және көптеген жағдайларда екі себеп болуы мүмкін.

Біріншіден, жұмыс беруші брендті, ал табысты бренд тек дизайн стандарттары мен баяндау нұсқауларын емес, рух пен құндылықтардың жиынтығын білдіреді. HR немесе келісімшарт бойынша жалданушылар да осы брендті ұсынады. Егер құрмет пен зейін осы брендтік құндылықтардың бөлігі болса, онда компания барлық өтініш берушілерге алғашқы растаумен және процестің аяқталғандығы туралы хабарламамен жауап беруі керек. Автоматтандырудың цифрлық дәуірінде мұны тіпті көптеген өтініш берушілер үшін де жасауға болмайтын ақтау жоқ. Тағы да, «таланттар үшін соғыста» мұны жасамау нашар тәжірибе деп санауға болады. Одан да сорақысы, үміткер ақырында осы компанияның ақпараттық бюллетендерімен немесе спамдарымен бомбаланған кезде.

Екіншіден: сіз өзіңіздің кәсіби әлеміңізде әрқашан адамдармен екі рет кездесесіз. Сәтсіз үміткерлер бәсекелестерге ауыса алады, клиент бола алады немесе компанияға қатысты басқа салаларда ықпалға ие болады. Бүгінгі күнде үнемі өзгеріп отыратын меншік құрылымындағы немесе одақтардағы өзгерістер, бірігу және бірігу әлемінде кешегі жаман әсер ұзаққа созылуы мүмкін. Оның орнына, егер компания үміткерлерге құрметпен қараса және іріктеу барысында жаңартулар енгізсе, сіз адвокат ретінде сәтсіз үміткерге ие бола аласыз, әсіресе ол олардың мәре сызығынан басқалардан бұрын неге өтпегенін түсінген кезде. Кәсіби мамандар «Жоқ, рахмет!» Деп өмір сүре алады. сонымен қатар мамандар «Жоқ» дегеннің себебін, өз талдауы мен жетілдірілуін түсінгісі келеді. Кадрлар мен рекрутингшілер менмендікпен кездесіп, процесті дұрыс басқара алмаса, олар компанияның беделіне нұқсан келтіруі мүмкін деген қауіп бар, өйткені кадрларды іріктеу процесі компания өзінің ізденушілері арқылы сыртқы әлеммен бөлісетін маңызды тәжірибе болып табылады .

  1. «Ол (... үлкен аты ...) жұмыс істеді, сондықтан ол жақсы болуы керек«

Адамдар, соның ішінде мен де - кейде иллюзияға берілемін. Резюмедегі немесе визит картадағы танымал компания атауы көбінесе бұл компанияның адамдары аз танымал компаниялардың кандидаттарына қарағанда жақсы болуы мүмкін деген ойды тудырады. Егер сіз ең көп сатылатын өнімнің үгіт-насихатына қатысатын маркетинг бойынша менеджер болсаңыз, сіздің эго сізге қиын өнімді сату жұмысы сәл қатаңырақ адамнан жақсы екеніңізді айтуы мүмкін. Жылтыр есімдер өлімге әкелуі мүмкін, өйткені олар нақты үміткердің сәттілік тарихындағы нақты әсері мен рөлі туралы ештеңе айтпайды. Мен нақты жеке әсерді, аналитикалық және жанама ойлау проблемаларын шеше алатын, жауапкершілікті мойнына алатын және бақытты жағдайлар немесе кездейсоқтық толқынында жүру бақытына ие болған басқа үміткерлерден асып түсетін кандидаттарды жақсы көремін.

Қалпына келтіру бірінші кезекте тұрған кезде, сәтсіздіктер көбінесе жақсы оқу тәжірибесі болып табылады. Сәтсіз әрекетке қатысқан кезде тісті жұлу сізге сәтті жағдайларға қатысудан гөрі көбірек үйретуі мүмкін. Мен әңгімелеудің жалдау ойынында әсері бар екенімен келіссем де, мен өткен шақтағы керемет тұлға жоқ деп есептеймін. Пов-COVID-19 кезеңінде бізге аздаған «көзілдіріктер» қажет, ал сынақ міндеттері шешілген жетістіктері бар және жұмыс қиын болған кезде керемет көзқарасқа ие адамдар керек. Өсудің онжылдықтары ішінде көптеген адамдар дағдарысты ешқашан бастан кешірмеген, сондықтан өте аз адамдар қалпына келтіру, қайта құру және айналым қажеттіліктерін жеңе және басқара алмайды.

  1. «Бізде не істеу керектігі туралы өте жақсы өзара түсіністік болды«

Әрине, бұл жабысқақ мәселе. Сізбен немесе өздерімен үнемі дауласатын және пікірталас жасайтын адамдармен жұмыс істеуге мүмкіндігіңіз жоқ. Көптеген операциялық рөлдерде топ мүшелері мен менеджерлер арасында минималды сындарлы пікірталастар болуы керек. Бірақ қайтадан өз эго туралы ұмытып кетіңіз. Сіз резюме-профильді жалдағыңыз келмейді, сізге миы бар және кәсіби пікірі бар адамдар келеді деп үміттенемін. Сіз төзімділік күтесіз бе? Сонда сіз де төзімді болыңыз. Мен практиканттардың таңқаларлық ұсыныстар мен шешімдер ойлап тапқанын көрдім, олар тәжірибелі адамдар қатарына кірмейді. Мен бұл пікірді «интерннен» шыққандықтан жоққа шығардым ба? Жоқ, мен істемедім. Мен бәрін ортақ миссияға меншік құқығын құруға шақырамын және болашақты ойлау - бұл меншікті құрудың маңызды бөлігі. Сондықтан, мен үміткерлерді сұхбаттасу кезінде сынға алғанды ​​ұнатамын және олар маған жауап ретінде сындарлы түрде ұпай жинаса. Есіңізде болсын: «Тыңдамайтын көшбасшыларды соңында ештеңе айтпайтын адамдар қоршап алады» (белгісіз).

Адамда сізде ортақ нәрсе бар адамдарға түсіністікпен қарау тенденциясы бар. Менеджерлерді жалдау үшін бұл ұқсас мансап немесе шығу тегі, сол мектеп, шыққан елі, «дос желісі», сенімі, тәжірибесі немесе бұрынғы жұмыс беруші болуы мүмкін және көбінесе жалдау стереотиптеріне әкеледі. Адамдар сәйкестікті сезінеді. Кейде бұл тек таза бекершілік. Психологияда бұл «топтық ойлау феномені» деп аталады. Бірақ қайтадан, егер екі адам үнемі бірдей көзқарастарға ие болса, олардың біреуі пайдасыз болып қалады. Әртүрлілік гендерлік немесе этникалық санаттарға немесе жасқа дейін төмендетілмейді. Әртүрліліктің нақты мәні әртүрлі көзқарастар мен үлестерде. Тәжірибе екі түрлі көрініске ие болуы мүмкін. Бір жағынан, тар көзқарасты адамдар туралы болған кезде олардың тәжірибесі компанияға ауыр тиюі мүмкін (және өздері үшін). Алайда, егер ұйым үнемі оқып үйрену және оқудан шығару қабілеттерін сақтай отырып, көзі ашық, тәжірибелі мамандардың кең тәжірибесін аша алса, бұл үлкен уақыт пен ақшаны үнемдеуге, сайып келгенде бизнестің құтқарушысы бола алады.

Ковидтен кейінгі 19 кезеңдегідей, қайта құру және қайта құру процестері мен қызметтері өте маңызды болады, сізге корпоративтік процедуралар бойынша нұсқаулықсыз жоғалған немесе басқалардың шешімін күткен адамдар қажет емес. Сізге қажет болған жағдайда дөңгелекті қайта ойлап таба алатын немесе ұшақты ұшып бара жатқанда жөндей алатын адамдар қажет болады.

  1. «Біздің стратегиямыз бар. Сіздің алаңдаушылығыңыз емес«

Компания өкілдері сізге «өз» компаниясын немесе бизнес-стратегиясын құруға қатысатын «үлкен» консультациялардың бірі болғанын айтқан кезде әрқашан таңқаларлық. Мен өзім жоғары деңгейлі стратегия бойынша кеңес беруде жұмыс істегендіктен, жаңа ойлауды сырттан әкелудің маңызы зор екенін білемін. Алайда, бұл шындықтың жартысы ғана. Туризм, саяхат, қонақжайлылық әлемінде және, мүмкін, басқа да салаларда стратегиялық құжаттар мен бұдан әрі не істеу керектігін көрсететін «powerpoint диаграммалары» тапшы емес. Жай орындау жетіспейді. Бұл орындалудың жетіспеушілігі меншіктің жоқтығынан басталады. Әсіресе корпоративті әлемде стратегиялар өте жақсы айтылады және іс-әрекетке айналады, өйткені олар көбінесе басшылардың ішкі орталарында талқыланады. Көп жағдайда олар топ мүшелері мен компания жұмысшыларының көп бөлігі үшін бос тіркестер болып табылады. Стратегияның сәттілігінің маңызды талаптарының бірі - іске асыру болып табылады, ол әр топ мүшелері өзінің немесе сол стратегиядағы өзінің белгілі бір рөлін білген кезде және олар жеткізуі керек бірнеше KPI-мен жұмыс істейді. Бұған қол жеткізу үшін меншік құқығы маңызды, сондықтан қатысу және кері байланыс. COVID-19-тан кейінгі уақыттарда ұзақ уақытқа берік стратегия болған кезде бәрін шектен тыс тастау қажет болмауы мүмкін. Алайда, бірнеше іргелі нәрсені әркім әр түрлі істеуді білетіндей етіп бейімдеу қажет. Сіз өзіңіздің көзқарасыңызға байланысты әр түрлі нәтижелерге қол жеткізесіз: бағыныштыларға бұйрық беру немесе стратегияға меншік құқығын бөлісу және оларды одан да көп шақырымға тарту үшін оларды жеңіп алу.

COVID-ге дейінгі және негізгі құзыреттерге арналған парадигма

Бұл жерде мен пандемия бар тенденцияларды құрудың орнына оларды күшейтеді және жеделдетеді деп сенімді түрде айта аламын. Бұл цифрландыруға, қашықтықтан жұмыс істеуге және денсаулыққа қатысты мәселелерге қатысты. Сонымен қатар, бұл жағдай саяхат, қонақжайлық және туризм индустриясы үшін онжылдықтардағы өсу мен өркендеу жағдайынан күйзеліске түсіп кету үшін үлкен соққы жасайды. Екі аптаның ішінде құлыптау, ықтимал рецессия қаупі және қалпына келтірудің болашағын болжау қиын болғандықтан қаржылық апаттар орын алады. Өсу кезеңінде белгілі бір құзыреттіліктер мен тәжірибелер сұранысқа ие болса және кейбір әлсіз жақтар айқын болмаса да, қалпына келтіру үшін басқа тәсіл қажет; стратегиялық, қаржылық және операциялық. Демек, бұған биікке ұшу кезінде ескерілмеген болуы мүмкін түрлі құзыреттіліктер мен ой-пікірлер қажет. Төмендегі кестеде мен қалпына келтіру уақытының қажеттіліктері мен құзыреттеріне қарсы «алтын қарбалас» уақыттарының белгілі бір мәндерін немесе аспектілерін белгіледім. Бұл, әрине, толық тізім емес. Негізгі мақсат - уақыттың өзгеру жолын және сол сияқты жалпы жағдайларды елестету, оларды басқа тәсілмен, басқа ойлаумен және әр түрлі басымдықтармен шешу қажет.

Ковид-19 қалпына келтіруге арналған негізгі құзыреттердегі парадигманың ауысуы

Менің кәсіби мұрағаттарымнан алынған тәжірибе және алынған қорытындылар

Соңғы он жылда, басқа авантюристтік миссиялармен қатар, мен Оңтүстік-Шығыс Азияда түрлі даму және қиындықтармен күресу бойынша тапсырмалар алдым. Көшбасшылыққа келер болсақ, бірігуден кейінгі үш түрлі елде (өзен круиздері, қонақ үй кемелері, экскурсиялар және т.б.) қызмет көрсететін екі түрлі компанияның бірігуінен кейін, мен ең қызықты және қиын миссиялардың бірі болдым болған. Сұраныс жоғары болды және болжамдар өте жақсы болды, қиындық стратегиялық ауысу немесе өзгерісті қамтамасыз етуде емес еді, бірақ жедел түрде екі компанияның бизнеске деген көзқарастары әр түрлі болды, нақты құрылымдық басқару жүйесі және сенімді бақылау жүйесі жоқ. Ең күрделі аспект екі компанияның әрқайсысында әртүрлі этникалық шығу тегі бар әр түрлі топтардың басым болуы болды. Олардың елдерінде ұзақ уақыт бойы жанжалдар болды, олар ұзақ уақыт бойы ұмытылмады. Енді, кәсіби тұрғыдан алғанда, менің істеуім керек болатын нәрсе логикалық және қарапайым болып көрінді - қағаз жүзінде: операцияларды оңтайландыру, жалпы стандарттар мен процедуралар құру және компанияны сенімді мәліметтермен қамтамасыз ететін бақылау жүйесі. Бірақ осы құрылым арқылы оны көру нағыз қиындық болды. Біріктірілгеннен кейінгі жағдайлар, әдетте, жұмыс күші үшін бағдарсыздану уақыты болып табылады және әдеттегі әдеттер мен дағдыларға тәуелді болу табиғи реакция болды. Өзгерістерді басқару сенімділікті арттырудан басталады. Бұл жағдайда сенімді көшбасшылықты орнату және сонымен бірге меншікті құру осы жағдайдың шешуші факторлары болды. Мұнда дұрыс әлеуеті бар адамдарды анықтау, оларды дамыту және меншіктің біртұтас рухын көбейтуге күш салу ең пайдалы нәтиже болды, сайып келгенде, бұл жетістікке қол жеткізді.

Конфуцийдің айтуынша, біз даналықты үйренудің үш әдісі бар: «Біріншіден, ең асыл болып табылатын рефлексия арқылы; Екіншіден, еліктеу арқылы, бұл ең оңай; үшіншіден, ең ащысы тәжірибе бойынша ». Тәжірибе маған бәрінен бұрын үйреткен сияқты және еш ойланбастан, бұл ештеңеге тұрарлық емес.

Жобада тиімді болу үшін мәдени-мұраға және менталитетке қатысты ең маңызды қатынас кодекстерін бұзып, оның барлығын оның бір бөлігі етіп жасай алатын көзқарас құру қажет (оңтүстік-шығыс Азияда (және басқа жерлерде де)) олардың стратегиялық көзқарастағы рөліне қатысты), сонымен қатар, егер сіз белгілі бір принциптер мен тәртіпті берік сақтасаңыз, сіз ойлаған ең адал, берілген және тартымды серіктестерге ие боласыз. Алайда, егер сіз өзіңіздің үстеліңізде отырып корпоративті иерархияны, жадынамалар мен электрондық пошталарды қолдануды басқарсаңыз, сіз нақты түсінбеуіңіз мүмкін (әрине, меншік құқығын қалыптастыру тұрғысынан емес!), Және, мүмкін, ештеңе болмайды. Қатысушылар азиялық қоғамдардың басты мәселесі болып табылатын бет-әлпетімізді жоғалтып алудан қорқып, сізді де хабардар етпеуі мүмкін. Көбінесе, ештеңе көрінгендей болмайды.

Шамамен екі жыл бұрын, басқа эпизод басталды, ол сәтсіз болды, ең болмағанда бір қатысушы тарап үшін. Сол кезде мені туристік және қонақжайлылыққа байланысты қызметтерді ұсынатын ғаламдық жоғары провайдердің еуропалық бас кеңсесіне, негізінен қонақ үйлерге және сирек кездесетін және тартымды басқа ұсыныстарға шақырды, олардың Азия-Тынық мұхиты бөлімшесіндегі активтер мен дамуларды қарау жөніндегі мүмкін тапсырманы талқылады. . Менің бұрынғы Азиядағы жұмыс тәжірибемнен әлемнің сол бөлігінде жұмыс жасаған маған өте ұнайды.

Сол кезде біз талқылайтын осы тапсырмаға қатысты менің алғашқы зерттеулерім маған компанияның сол саладағы активтері неге олар керемет өнім болғанымен, үмітті ақтамағандығының бірнеше айқын көрсеткіштерін көрсетті. Компания типтік қонақ үй мансабын іздемеді және кәсіпкердің профилінен тыс стратегияға қызығушылық танытты деп ойлаған едік, біз бір парақта тұрған сияқтымыз. Ол кезде көбінесе менеджмент пен роялти төлемдерінен алынатын кірістерге негізделген халықаралық қонақ үй желілерінің ортақ бизнес моделі болды қазірдің өзінде тозған және компания ауқымды үнемдеуге емес, ауқым үнемділігіне баса назар аударған сияқты. Сонымен, мен өте ынталы, сенімді және қызығушылық таныттым. Өкінішке орай, алғашқы талқылаудан кейін көп ұзамай компания бүкіл әлемдік активтерді қосқанда кенеттен сатылымға шықты және талқылау ескірді.

Мен бұдан әрі екі жыл бойы бақылаумен айналысқан жоқпын, және мен одан әрі мәртебе туралы жаңартулар алған жоқпын. Жаңа иелер туралы мен алты айдан кейін сауда баспасөзінен оқыдым. Кездейсоқ, жаһандық Covid19 құлыптанған кезде, олар қонақжайлылық индустриясының ұзақ уақыт жұмыс істеуге дағдыланған тәсілін масштабтау және қайталау кезінде тәжірибесі бар «экс-пат профилі» стереотипін жалдады. Дәстүрлі іскери ойлау, ойлау қабілеттері мен құзыреттіліктер қазірдің өзінде кеңінен дамыған, қонақжайлық әлемі тоқтап тұрған кезде және серпін мен бәсекеге қабілеттілікті қалпына келтіру үшін инновациялық бұзушылық тәсілдерді қажет ететін компанияда бұл «сәйкесті жалдау» туралы шешім болды. артықшылықтары. Қонақ үй жапсырмаларын масштабтау ең жоғары деңгейге жеткен және Covid-19-ге байланысты инвесторлар жаңа қонақ үй қасиеттерінен басқа аймақ іздейді деп күткен кезеңде, компания ескі тәжірибені қалпына келтіруге әлі де сенеді деген ой келді. Олар пандемияға дейін жаһандық деңгейде жақсы нәтиже көрсете алмады және жаңа қонақ үйлердің құбырлары бірнеше жыл бойы, тіпті құлыптан босатылғанға дейін бос болатын.

The қонақжайлылықтың жеңіл стратегиясы компаниялар пандемияға дейін сұраныс жағынан тозған болатын және алдағы жылдары мүмкіндіктердің төмендеуімен әлсірейтін болады. Масштаб экономикасы онша перспективалы болмаған кезде, ауқым экономикасы баламалы жол бола алады. Бірақ содан кейін қызметті қайта құру және қайта құру немесе құн тізбегін кеңейту көбейтуге қарағанда маңызды.

Әділеттілік үшін компания жалдаған атқарушы директор қалпына келтіруге әлі де айтарлықтай үлес қосуы мүмкін. Алайда, бұл бірнеше компаниялар Covid-19 «жыртығын» уақытша проблема деп санауы мүмкін және одан әрі ұзаққа созылатын салдарсыз деп ойлауы мүмкін екенін еске салды. Бұл бақылаудың артында тұрған мен білмейтін егжей-тегжейлі фактілер мен бағалауларды ескермей, іс компаниялардың принципиалды жаңа жағдайларға, талаптарға және басымдықтарға баяу әрекет ететінін немесе мүлдем болмайтынын немесе талаптардың өзгеруін көре алмайтындығын жалпы көрсетуге жарайды. атқарушы профильдер. Олар қонақжайлылықтағы халықаралық масштабтау, таңбалау, репликациялау және франчайзинг (көбінесе басқарушылық келісімшарттар деп аталады) корпоративті нұсқаулармен бірге шоктан кейін де маңызды ештеңе болмағандай жүреді деген ойды ұстанған шығар. , өсудің ондаған жылдарында жұмыс істеген құзыреттіліктің профилі мен тәжірибесінің түрі күмәнсіз болып қала бермек.

Гипотетикалық тұрғыдан сіз көптеген корпоративті қонақ үй мансаптары мен шығу тегі өте ұқсас па деп сұрай аласыз, сондықтан сәйкестік туралы ойлау өте айқын, соңғы онжылдықтардағы стратегиялық ауысулар айтарлықтай төмен болды, демек, қалпына келтіруге қарсы ескі парадигмалардан кейінгі ықтимал тәсіл күтілуде. Белгілі бір дәрежеде бұл мен үшін жақсы болар еді. Мен кешегі жүйені қайта құрудың мағынасы бар екеніне сенбеймін және бұл тәжірибе пандемияға дейін қанықтылыққа тап болған кезде қайта ойлану керек.

Бұл тұжырым климаттың өзгеруінің немесе жаһанданудан, рецессияның немесе көлденең өсудің шектеулері туралы жаңа теорияларға ғана емес, сонымен бірге біз қалай жұмыс істейтінімізге, қалай саяхаттайтынымызға, өмір сүретінімізге, тамақтанатынымызға немесе ұйықтайтынымызға және біз қалай өмір сүретінімізге негізделген. болашақта біздің ақшамызды жұмсаймыз: басқаша.

Егер сіз COVID-19 пандемиясының уақытша бұзылудан гөрі екендігімен келіссеңіз, сонымен қатар бизнесті қалпына келтіру және қайта құру үшін бірнеше ұзаққа созылатын өзгерістер мен салдарға сенуіңіз мүмкін. Алдын ала пікірлер мен стереотип санаттары қауіпті және көбінесе әділетсіз немесе көп жағдайда қолданылмайтын болса да, «корпоративті сарбаздар» әрең дамытпайтын немесе қарастырмайтын көкжиекте жаңа негізгі құзыреттерге деген сұраныстың жоғары болуы қисынды сияқты. Корпоративтік әлемде сіз жоғарғы деңгейден бірден төмен (кейде сол деңгейді қосқанда), сіз БАСҚАЛАРДЫҢ жауапкершіліктері туралы тез білесіз және соған сәйкес өмір сүру принципі ретінде әрекет етесіз (көбінесе «CYA”Немесе кінәлі ойын). Мұнда тұрақтылық көбінесе бизнестің немесе компанияның әл-ауқатына емес, жеке мансаптық өсу аясында көрінеді. Аз құрылымдалған, көбінесе күрделі, кәсіпкерлік ортада сіз үнемі жағдайды жақсарту және қосымша құндылықтар жасау үшін тағы не істей алатыныңызды қайта ойлауға мәжбүр боласыз. Сіздің оң әсер етудегі жауапкершілігіңіз шексіз. Бұл айырмашылықты меншік дәрежесі - басқа бірнеше құнды активтердің арасында жасайды. Алда тұрған міндеттерді шешуде бұл әр түрлі тәсілдер жақын арада айқын болады. Әр түрлі уақыт әртүрлі ережелерді талап етеді. Бұзылған уақыттар бұзушылық жауаптар тудырады және дезориентация кезеңінде «ерте құстар құрттарды ұстауы мүмкін».

Дағдарысты ешқашан босқа өткізбеңіз! Күшті шығыңыз.  Сәттілік пен денің сау болсын!

Қысқаша био Ричард Адам

Активтерді басқару және инвестициялау, мақсатты орын, курорт, бос уақытты өткізу орны, коммерциялық жылжымайтын мүлікті дамыту және орналастыру саласындағы тәжірибелі халықаралық деңгейдегі C деңгейіндегі басқарушы және басқарма мүшесі, 360 градус тұрғысынан, жасыл алаң стратегиясынан келушілердің өмірлік тәжірибесі мен сақталуына дейін , 4 континенттегі жұмыс тәжірибесі және қиын және күрделі қайта құрылымдау немесе қалпына келтіру миссияларындағы бірқатар жетістіктері бар, басқарма деңгейінде 20 жыл есеп беру. Цифрлық адвокат, бұқаралық ақпарат құралдары оқытылған, дәлелденген көпшілік спикері, қызығушылығы шексіз.

Авторлардың авторларын да қараңыз Slideshare презентациялар мен дәрістер өткізуге арналған сайт. LinkedIn профилі

# саяхатты қалпына келтіру

Автор туралы

Ричард Адамның аватары

Ричард Адам

Ричард Адам
Мюнхен, Бавария, Германия
Бас атқарушы оптимист
Саяхат / Туризм www.trendtransfer.asia

25 жастан асқан. ағымдағы халықаралық атқарушы тапсырмалар, 20 жыл. басқарма деңгейінде есеп беру, C деңгейіндегі және NED дамуындағы рөлі, коммерциялық жылжымайтын мүліктегі активтерді басқару, туристік бағыттар, курорттар, қызметтер, демалыс, спорт, қонақжайлылық, ойын-сауық және 4 құрлықтағы салтанат. Стратегиядан, жоспарлаудан, ұйымдық дамудан келушілердің өмірлік тәжірибесіне дейін, сақталудан, адвокатурадан «орындарды» дамытатын «жүргізуші орындықтары» бойынша жетістіктер туралы халықаралық жоғары деңгейдегі рекордтар. қайта құру, қайта құру, инвестиция, ЖАО. Көзқарас пен стратегиялық көшбасшы мен мотиватор, құрылымдық, практикалық, нәтижеге бағдарланған. Сандық қорғаушы. Тәжірибелі шешен және автор

Бөлісу...